２００６年１２月初，娃哈哈公司招集全国的经销商，在杭州照例召开了一年一度的经销商销售总结大会，在会上，集团总裁兼总经理掌门人宗庆后宣布，娃哈哈公司在全体经销商和职工的共同努力下，０６年的销售额已经突破了２００个亿，提前两年实现了计划在２００８年才能实现的销售目标。娃哈哈公司如此大提速并取得如此辉煌的业绩，这与娃哈哈公司销售区域的提速是分不开的。  

    张经理是娃哈哈公司某省会城市的区域经理，０６他负责的区域完成的销售额是６０４０万，在０５年该区域的销售额是３８００万，０６年在０５年的基础上整整增加了２２４０万，即增长了５９％，张经理对此感慨万千。 

    张经理是在０５年底从该省的Ｂ区域调到省会区域的，在刚到省会时，３８００万还处在负增长的边沿，同时竞争对手非常强大，市场竞争也白热化的激烈，压力非常大。经过半个月的市场走访，分析消费习惯，了解竞争对手，然后与该区域的经销商网络和业务队伍进行了详细的沟通剖析后，便进行了大刀阔斧的“改革”。 

    一、网络调整 

    首先是对经销商进行调整。该区域原有一级经销商3家,二批商80多家,其中一家一级经销商做渠道兼超市,一家一级经销商资金不足也没有自己的思路.由于做渠道的对超市不专业控制不住超市,资金不足又没思路影响规模发展,二批太多太乱利润不明确积极性不高.张经理很果断的砍掉了资金不足又没思路的经销商,重新开了一家经销商,把兼做超市的切底分开,专业做渠道,再重新找了一家专业做超市的客户,这样该区域的一批就由原来的3家调整为4家，即3家专做渠道1家专做卖场超市。同时对80多家二批也进行了大调整,分为特约二批、签约二批和1.5奖励二批，从80多家一下锐减到40多家。 

    其次是责任区域调整。张经理把该区域划分为4块责任区域，包括3块渠道1块卖场，一家一片区域，并且严格划定界线，不得跨区域销售，并且签定四方责任书，共同遵守，违者重罚。 

    二、队伍整顿 

    在进行网络调整的同时，张经理对下属队伍也进行了整顿。 

    首先是作息制度，规定明确的上班时间，没有特殊原因迟到1次给予警告，两次罚款，三次开除。请注意，在这里为什么没有下班时间，在张经理看来，做业务的哪里来的下班时间，如果当天的任务没完成，你还有心思下班？ 

    其次是责任区域划分，每个业务员都划定明确的责任区域和任务，必须承担起该区域的责任、权利和义务，强调业务员要团结合作，互相帮助，做的好的给予奖励，做的不好的要受到处罚，待考验后如果再不行就被淘汰。没有完美的个人，只有完美的团队。再次就是“增加”工资。 

    在娃哈哈公司，区域经理没有权利增加或者减少业务员的基本工资，那么张经理是怎样做的呢？他的管理是高压管理法，用最有刺激和吸引力的“人民币”激发业务潜能，只要业务员每天按照他的思路去工作，他能保证原来你拿1500元现在你可以拿到近3000元，这对于基层业务的吸引力非常大，只要你付出就有回报。 

    三、调整价差 

    经销商在娃哈哈内部不叫经销商，而是叫合作伙伴。因此，是伙伴就要让伙伴赚钱，不能让伙伴赔钱，如果产品没有价差肯定不会赚钱，娃哈哈要赚钱，合作伙伴也要赚钱，讲究一个“利”字。张经理就在公司的筐架内，明确制定出每个产品的在一批、二批、小三批、卖场超市的出货价和零售价，并且是一批的单件利润要小于二批的，二批的单件利润要小于小三批的，这样量大的靠走量增加利润，量小的主要是掌控终端靠稍高些的差价增加利润，同时各个卖场零售价必须统一。他还给该区域每个合作伙伴算了一笔帐，只要完成任务或者超额完成任务一年能赚多少钱，因此客户都非常珍惜这个机会并为利润“卖命”。 

    四、关闭批发市场 

    娃哈哈公司在近几年的销售工作中，发现批发市场是造成价格混乱的罪魁祸首，因此在娃哈哈发出通知要求各市场切底关闭批发市场时，他率先关闭了该区域在全国都很有影响力的批发市场，当时经销商都不理解，全靠批发市场走量为什么要关闭？ 

    张经理觉得也有些可惜，如今证明关闭是非常正确的。关闭后该批发市场内的零星消费怎么办，为此在市场内开出1.5奖励二批，只能拿该区域一批的货，在划定的市场内销售，不得跨区域，给什么价卖什么价，在年底给予销售额1.5的奖励。 

    以上整顿是同步进行的，并不是孤立的，意料中张经理发现市场销售变化很快，也就出现了本文开头看到的从负增长边沿的3800万突增到6040万，06年的销售额比05年整整增加了2240万，同比增长了59%的数字。 

    07年公司给张经理下的任务是8100万，他计划突破1个亿。你认为他能完成8100万并突破1个亿吗？